26 juli 2026
Door Theo De Beir
Advocaat, FBC-erekend bemiddelaar, hoofddocent en voorzitter New Deal Academy
_________________________________________________________________________
De reconstructie die De Tijd op 25 juli publiceerde over de overname van Royal Antwerp FC door het consortium rond Wouter Vandenhaute biedt een uitzonderlijke blik achter de schermen van een complexe deal.
Voor alle duidelijkheid: ik was niet bij deze overname betrokken en ook New Deal Academy speelde geen rol in het proces. Deze analyse is uitsluitend gebaseerd op de journalistieke reconstructie van De Tijd.
Toch is de case bijzonder interessant voor ondernemers, bestuurders, advocaten, investeerders en andere professionals die regelmatig onderhandelen.
Ze toont vooral één zaak: succesvol dealmaken gaat over veel meer dan een prijs overeenkomen. De prijs was maar één deel van de puzzel
Van buitenaf lijkt een overname vaak te draaien om één eenvoudige vraag: hoeveel wil de verkoper krijgen en hoeveel is de koper bereid te betalen?
In werkelijkheid moest in deze deal een veel ruimere puzzel worden gelegd. Er waren de aandelen van de club, de financiering, de bestaande schulden, het stadion, het noodzakelijke werkkapitaal, de operationele continuïteit en de complexe eigendomsstructuur. Daarnaast speelden ook reputatie, lokale verankering, supporters, historiek en persoonlijke relaties een belangrijke rol.
De uiteindelijke oplossing lag dus niet in één bedrag, maar in een samenhangende structuur van financiering, eigendom, continuïteit en toekomstige ontwikkeling.
Dat is kenmerkend voor professioneel dealmaken: niet alleen over afzonderlijke voorwaarden onderhandelen, maar een geheel bouwen dat voor de betrokken partijen werkbaar is.
Een eerste belangrijke les uit deze case is het belang van een grondige stakeholderanalyse.
De overname werd niet alleen bepaald door de koper en de verkoper. Ook banken, kredietverstrekkers, lokale investeerders, juridisch en financieel adviseurs, het bestaande management, stadioneigenaars, supporters en publieke actoren hadden rechtstreeks of onrechtstreeks invloed op het resultaat.
In complexe onderhandelingen is het daarom essentieel om verder te kijken dan de mensen die formeel aan tafel zitten.
Wie kan de deal mogelijk maken? Wie kan ze blokkeren? Wie moet worden overtuigd? En welke relaties bestaan er tussen de verschillende betrokkenen?
De New Deal-onderhandelingschecklist besteedt daarom veel aandacht aan het in kaart brengen van stakeholders, beslissers, mandaten en onderlinge verhoudingen.
Een deal kan inhoudelijk sterk zijn en toch mislukken wanneer één cruciale stakeholder over het hoofd wordt gezien.
Professionele onderhandelaars maken een onderscheid tussen standpunten en belangen.
Een standpunt is wat iemand zegt te willen. Een belang is de reden daarachter.
Bij een verkoop speelt uiteraard de financiële opbrengst een rol. Maar zeker wanneer iemand jarenlang tijd, geld en energie in een organisatie heeft geïnvesteerd, spelen ook andere belangen mee.
Denk aan erkenning, reputatie, continuïteit, een waardige exit en respect voor wat in het verleden werd opgebouwd.
Volgens de reconstructie werd in de communicatie rond de deal expliciet waardering uitgesproken voor de wederopstanding van Antwerp onder Paul Gheysens.
Dat is meer dan beleefdheid.
Erkenning kan in een onderhandeling een belangrijke rol spelen, zeker wanneer een deal ook emotioneel geladen is. Wie uitsluitend naar het financiële luik kijkt, mist vaak een deel van wat de wederpartij werkelijk nodig heeft om tot een akkoord te komen.
Een sterk bod is niet noodzakelijk het hoogste bod.
Het is het voorstel dat de belangrijkste belangen, risico’s en praktische noden op een geloofwaardige manier samenbrengt.
In deze case werd gewerkt met verschillende financieringsbronnen, lokale investeerders, bankkrediet, bestaande schulden en middelen om de club na de overname operationeel te laten functioneren.
Dat toont dat creativiteit in onderhandelingen niet betekent dat men spectaculaire of ingewikkelde ideeën moet lanceren.
Het betekent vooral dat men niet te snel aanneemt dat er maar één mogelijke oplossing bestaat.
Wanneer partijen alleen over de prijs spreken, ontstaat snel een verdelingsdiscussie: wat de ene wint, lijkt de andere te verliezen.
Wanneer ook timing, financiering, verantwoordelijkheden, continuïteit en toekomstige samenwerking worden meegenomen, ontstaat meer ruimte om waarde te creëren.
Een opvallend aspect van deze overname was de strikte discretie tijdens het proces.
Er werd gewerkt met schuilnamen, beperkte informatiedeling en duidelijke afspraken over wie op welk moment op de hoogte mocht zijn. Zelfs binnen het consortium kende niet iedereen noodzakelijk alle details.
Bij een gevoelige deal is vertrouwelijkheid geen bijkomstigheid. Ze beschermt de onderhandelingsruimte.
Een voortijdig lek kan immers:
Vertrouwelijkheid maakt het mogelijk om pistes te onderzoeken, voorstellen bij te sturen en moeilijke gesprekken te voeren zonder dat iedere stap onmiddellijk publiek wordt geïnterpreteerd.
Daarom moet bij de voorbereiding van een onderhandeling ook worden nagedacht over communicatie: welke informatie wordt gedeeld, met wie, op welk moment en door welke woordvoerder?
Ook de samenstelling van het onderhandelingsteam valt op.
Niet iedereen speelde dezelfde rol. Financiële, juridische, operationele en relationele expertise werden samengebracht. Tegelijk werd bewust nagedacht over wie de onderhandelingen zichtbaar moest leiden en wie beter op de achtergrond bleef.
Dat is belangrijk wanneer partijen een voorgeschiedenis hebben of wanneer persoonlijke reputaties het proces kunnen beïnvloeden.
De beste inhoudelijke expert is niet altijd de beste hoofdonderhandelaar. De belangrijkste investeerder hoeft evenmin ieder gesprek zelf te voeren.
Bij complexe deals is het vaak verstandig om verschillende rollen te onderscheiden:
De juiste persoon op de juiste plaats vergroot de kans op een akkoord én op een succesvolle uitvoering achteraf.
Ook de alternatieven van de verschillende partijen speelden in deze deal een belangrijke rol.
Wie meerdere geloofwaardige uitwegen heeft, onderhandelt anders dan iemand die onder tijdsdruk staat of weinig haalbare alternatieven overhoudt.
Volgens de reconstructie speelden bestaande financiële verplichtingen, de naderende start van het nieuwe voetbalseizoen en de haalbaarheid van andere financieringspistes allemaal mee in het onderhandelingsproces.
Een professionele dealmaker brengt daarom niet alleen zijn eigen mogelijkheden in kaart, maar probeert ook te begrijpen welke alternatieven de wederpartij werkelijk heeft.
Dat inzicht helpt om de machtsverhoudingen realistischer in te schatten.
Het doel is niet noodzakelijk om de zwakke positie van de ander maximaal uit te buiten. Het helpt vooral om een voorstel te formuleren dat haalbaar en aantrekkelijk genoeg is om een akkoord mogelijk te maken.
De reconstructie spreekt over een “scherp, maar correct bod”.
Dat vat een belangrijk onderhandelingsprincipe goed samen.
Professioneel onderhandelen betekent dat je je belangen duidelijk en stevig verdedigt, zonder de wederpartij onnodig te beschadigen.
Ook na moeilijke gesprekken bleven de partijen blijkbaar opnieuw contact opnemen en naar een oplossing zoeken. Er was druk, maar geen totale breuk.
Dat is cruciaal.
Een overeenkomst wordt moeilijker wanneer een partij publiek wordt vernederd, geen ruimte meer krijgt om van standpunt te veranderen of het gevoel heeft dat haar bijdrage volledig wordt miskend.
Een goede onderhandelaar maakt bewegen mogelijk zonder gezichtsverlies.
De overname werd niet alleen bekeken als een eigendomsoverdracht.
Er werd ook nagedacht over managementcontinuïteit, toekomstige governance, werkkapitaal, schulden en de operationele start na de transactie.
Dat is een fundamentele les.
Een juridisch ondertekend akkoord is nog geen succesvolle deal.
De echte kwaliteit van een overeenkomst blijkt pas bij de uitvoering. Daarom moeten partijen al tijdens de onderhandelingen nadenken over wat er gebeurt op de eerste dag, in de eerste maanden en op langere termijn.
Wie uitsluitend onderhandelt tot aan de handtekening, kijkt te beperkt.
De overname van RFC Antwerp illustreert een aantal fundamentele principes van succesvol onderhandelen en dealmaking:
Deze principes lijken eenvoudig wanneer men ze achteraf in een artikel leest. Ze correct toepassen in een eigen onderhandeling is veel moeilijker. Dat vraagt structuur, voorbereiding, ervaring en vooral oefening.
Onderhandelen is geen aangeboren talent. Het is een professionele vaardigheid die kan worden ontwikkeld en verfijnd.
Tijdens de masterclass De kracht van onderhandelen: professioneel onderhandelen en succesvol dealmaken van New Deal Academy gaan Geert Hayen en ik dieper in op de voorbereiding en aanpak van zakelijke onderhandelingen.
We werken daarbij niet alleen met concepten, maar vooral met praktijkcases, oefeningen en situaties die deelnemers herkennen uit hun eigen professionele omgeving.
De reconstructie van de Antwerp-deal vormt een mooie aanleiding om over dealmaking te spreken.
Niet omdat iedere onderhandeling over een voetbalclub of tientallen miljoenen euro’s gaat, maar omdat dezelfde mechanismen ook spelen bij commerciële contracten, samenwerkingen, vastgoedtransacties, aandeelhoudersovereenkomsten, familiale overdrachten en zakelijke conflicten.
Een sterke deal is niet noodzakelijk de deal waarbij één partij alles binnenhaalt.
Het is een overeenkomst die de belangrijkste belangen afdekt, beter is dan de beschikbare alternatieven en ook na de ondertekening uitvoerbaar blijft.
Theo De Beir
Advocaat, erkend bemiddelaar, hoofddocent en voorzitter van New Deal Academy
---
Dealmaking is het proces waarbij partijen een zakelijke overeenkomst voorbereiden, structureren, onderhandelen en afronden. Naast de prijs spelen ook belangen, risico’s, financiering, timing, relaties en uitvoering een rol.
Vertrouwelijkheid geeft partijen ruimte om verschillende pistes te onderzoeken en voorstellen bij te sturen. Ze helpt voorkomen dat lekken, publieke druk of voortijdige reacties het onderhandelingsproces verstoren.
Ja. Vaardigheden zoals voorbereiding, belangen herkennen, opties ontwikkelen, luisteren, omgaan met druk en het formuleren van voorstellen kunnen doelgericht worden geoefend en verbeterd.
