Conflicten in bedrijven ontsporen het vaakst door spanningen die blijven sluimeren, signalen die te laat worden opgepikt en leiders die pas ingrijpen wanneer de schade al voelbaar is. Wie conflicten uitsluitend probeert te vermijden, loopt het risico ze pas op te merken wanneer de schade al is aangericht. 

Wouter Temmerman

Wie aan conflicten op de werkvloer denkt, denkt al snel aan hoogoplopende discussies, vastgelopen onderhandelingen of juridische procedures. Maar de meest hardnekkige conflicten blijven lang onzichtbaar, zegt Didier Engels, de CEO van het familiebedrijf Engels Windows & Doors. Hij vertelt over het vertrek van een medewerker. "Ik dacht meteen te weten waarom ze wegging en sprak er een veeleisende manager op aan", zegt hij. "‘Nee, jij bent de oorzaak’, kreeg ik te horen. Ik viel van mijn stoel. De medewerker had me zien uitvaren naar een collega en gedacht: is dat die Didier die met zijn bedrijf voor elegantie wil staan?"

Engels legt daarom de nadruk niet zozeer op het oplossen van conflicten, maar op het tijdig zichtbaar maken ervan. Open ruzies vallen op, sluimerende spanningen veel minder, maar toch kunnen die veel schade aanrichten. "Je moet het moment vóór zijn waarop iemand komt vertellen dat het niet meer gaat", zegt Fred Vandermarliere, de CEO van VCF Cigars. "Maar tegelijk moet je mensen de kans geven het probleem vast te pakken. Dat is een uitdaging."

Veilige omgeving

Het oogt als een paradox: een leider mag niet elk ongemak onmiddellijk naar zich toe trekken, maar mag evenmin wegkijken wanneer mensen afhaken, teams verharden of een probleem wordt stilgezwegen. 

Voor Didier Engels zit de oplossing in het creëren van de juiste cultuur. "Je moet een veilige omgeving creëren waarin iemand durft aan te geven dat er iets wringt", zegt hij. "Wandel niet binnen in een meeting met de boodschap dat je een probleem ziet, maar vraag of alles oké is en of de mensen nog goed samenwerken. Zo creëer je ruimte."

Die aanpak veronderstelt echter dat leiders eerst naar zichzelf kijken bij het beheersen van conflicten, ook als het om spanningen met klanten of leveranciers gaat. Is de tegenpartij het echte obstakel? Of moet je aan de slag met de eigen reflexen en communicatiegewoontes? 

"Door opleidingen te volgen heb ik geleerd dat ik eerder conflictmijdend ben", deelt Fred Vandermarliere een belangrijke les. "Een van mijn fouten was dat ik moeilijke boodschappen durfde te verbloemen, waardoor mijn boodschap soms niet helder overkwam. Vandaag bereid ik moeilijke gesprekken veel bewuster voor en schrijf ik vooraf neer hoe ik moeilijke boodschappen helder wil overbrengen."

"Wie een moeilijk gesprek voorbereidt, moet niet alleen nadenken over wat hij wil zeggen, maar ook over de vragen of verwijten die hij liever niet zou krijgen. Net daar zit vaak de grootste winst", zegt Theo De Beir, een bemiddelaar met een lange staat van dienst, die met de New Deal Academy de bezieler is van Mind The Conflict, een congres over conflictmanagement dat in mei plaatsvond. Volgens De Beir groeit geloofwaardigheid wanneer leiders hun eigen fouten en zwakke punten durven te erkennen.

Oefening in zelfbewustzijn

Ook Didier Engels leerde dat conflictmanagement in de eerste plaats een oefening in zelfbewustzijn is. "Je moet zeer goed beseffen dat iedereen naar jou als CEO zit te kijken. Mensen kennen niet altijd de context van wat je doet of zegt. Kleine dingen kunnen situaties volledig doen escaleren of die net de goede kant uit sturen." 

"Als iemand authentiek is en zichzelf ter discussie durft te stellen, ontstaat er ruimte voor een gesprek", vult De Beir aan. "Als je het zonlicht blijft ontkennen, verliezen mensen vaak de zin om nog te luisteren." Hij ziet daarin ook een generatieverschil. "Kwetsbaarheid werd vroeger sneller als een zwakte gezien. Vandaag durven steeds meer leiders te tonen dat ze niet alle antwoorden hebben.

"Een veilige omgeving om conflicten te bespreken en een portie zelfkennis volstaan echter niet, er zijn ook structuren nodig. Bij VCF Cigars investeerde Vandermarliere de voorbije jaren bewust in coaching, opleiding en persoonlijkheidstesten voor leidinggevenden. Het doel was niet om conflicten te bannen, wel om mensen beter te leren begrijpen hoe collega’s reageren onder druk. "Door jezelf beter te begrijpen, ga je ook de tegenpartij beter begrijpen", zegt Vandermarliere. "We hebben daar met coaches aan gewerkt. Dat heeft voor veel meer teamwork gezorgd." Daarnaast experimenteert hij met eenvoudige manieren om spanningen sneller zichtbaar te maken. Een voorbeeld is een vaste check-in aan het begin van vergaderingen, waarbij deelnemers aangeven met welk gevoel ze de meeting instappen.

Emotionele band

Ook in de familiale governance, gekruid door de mix van zakelijke en persoonlijke relaties, ziet Vandermarliere duidelijke structuren als een manier om conflicten voor te blijven. De familie Vandermarliere nam in 2015 de koekjesproducent Jules Destrooper over, na een jarenlange vete tussen de broers Destrooper. "Het is een voorbeeld dat ons leert wat de lastigste conflicten zijn: familiediscussies die veel verder gaan dan operationele kwesties." 

Theo De Beir pleit ervoor de familiale emoties niet te negeren. "Mensen denken soms dat je de emotionele kant moet wegduwen en alleen met de business moet bezig zijn. Als bemiddelaar proberen wij die emoties net bespreekbaar te maken. Pas daarna kun je het zakelijke gesprek voeren. Een emotie is een vertaling van wat er echt speelt. Dat gaat niet alleen over geld, aandelen of functies. Als je die laag niet behandelt, blijft ze boven de onderhandelingen hangen." 

Discussies over verloning, verantwoordelijkheden of privileges kunnen een oplossing vinden in governancepraktijken zoals charters, onafhankelijke bestuurders of een remuneratiecomité. "Maar het volstaat niet als je de emotionele band met je familieleden niet actief onderhoudt", zegt Didier Engels. "Als die relatie niet goed zit, zal een conflict zich vroeg of laat toch manifesteren."

-----------------------------

‘Op zeker moment moet je zeggen: nu is het genoeg’

Conflictbeheersing met klanten of leveranciers draait niet alleen om gelijk krijgen, maar ook om de vraag hoeveel energie, reputatie en commerciële waarde een gevecht kost. Fred Vandermarliere zag al hoe klanten een organisatie uitputten: "We hebben klanten gehad waarvoor je je in heel veel bochten wringt om hen toch goed te bedienen. Op zeker moment moet je zeggen: nu is het genoeg. Soms gaan je cijfers erop vooruit door zo’n klant niet langer te bedienen." 

Herkenbaar, vindt Didier Engels, zeker wanneer een conflict richting juridische escalatie gaat. Hij probeert eerst het gesprek te zoeken. Als de andere partij alleen nog machtstaal spreekt, verandert de inzet. "Dan moet je je afvragen wat het opbrengt om daarin mee te gaan", zegt Engels. "Je mag nog gelijk hebben, maar als de andere partij zich daardoor nog meer ingraaft, raak je niet vooruit. Steek je energie dan liever in positieve zaken."